Información del Artículo:
- Serie: La Voz de la Empresa
- Empresa: Apícola Don Will
- Empresario: Wilmar Cardona
- Tiempo estimado de lectura: 8 minutos
- Tipo de artículo: Caso de estudio / Reportaje de análisis empresarial
- Nivel: Intermedio – Avanzado (Dirigido a fundadores, directores generales y líderes de operaciones)
- Tema principal: La paradoja del crecimiento en PYMEs de servicios, la transición de la informalidad a la estructuración fiscal, la protección del margen neto y la evolución del liderazgo del fundador.
- Palabra clave principal: escalar una PYME
- Audiencia: Fundadores, empresarios, directores de operaciones y gerentes de PYMEs en proceso de crecimiento o estancamiento operativo.
Resumen Ejecutivo del Caso
- La paradoja del crecimiento: Registrar un incremento acelerado en las ventas (como un 400 % interanual) no garantiza una mayor utilidad; la expansión sin estructura eleva la carga tributaria (DIAN, ICA), los gastos fijos de nómina y los costos operativos ocultos, lo que puede reducir el margen neto de ganancia.
- Estrategia sobre fuerza bruta: Ante cuellos de botella o barreras operativas complejas, la solución no es el sobreesfuerzo del fundador; como enseña la lección rural de la “vaca brava”, los problemas se resuelven entendiendo su naturaleza y aplicando alianzas o estrategias paralelas.
- Posicionamiento por valor y calidad: Para evitar la trampa de competir por precio bajo en mercados masivos, se debe blindar la oferta con certificaciones técnicas y avales de autoridad que respalden la propuesta ante clientes de alto valor.
- Estructuración para el mercado: La captación de clientes corporativos exige abandonar la gestión empírica e informal, adoptando la facturación electrónica, la estandarización legal, el cumplimiento normativo de seguridad laboral y la conformación de un equipo especializado.
- Transformación del liderazgo gerencial: La continuidad del negocio exige que el fundador transite de la ejecución técnica a la dirección estratégica, asumiendo decisiones complejas como la desvinculación de colaboradores no alineados y el uso del crédito bancario como palanca de liquidez.
- Conclusión central: La rentabilidad sostenible de una PYME en expansión no se logra vendiendo a cualquier costo, sino protegiendo los márgenes netos, formalizando la arquitectura administrativa y sustituyendo el sobreesfuerzo técnico del fundador por estrategia y control operativo.
Introducción: El espejismo de la facturación
En la narrativa empresarial habitual, escalar un negocio se resume en un esquema simple: atraer más clientes, incrementar las ventas y expandir la operación. Sin embargo, en la práctica operativa, el crecimiento acelerado puede convertirse en una trampa para la rentabilidad.
Cuando la demanda de una empresa de servicios se multiplica, la estructura informal que la vio nacer empieza a crujir. Surgen obligaciones fiscales, costos operativos ocultos, necesidades de contratación y exigencias regulatorias que impiden resolver los problemas trabajando más horas.
La historia de Don Will, empresa nacida en el Valle del Cauca dedicada al rescate, reubicación y aprovechamiento técnico de abejas, muestra cómo afrontar esta transición. Su fundador, Wilmar Cardona, vivió en primera persona la paradoja del crecimiento: el momento crítico en que vender más puede significar ganar menos si la operación no se reestructura a tiempo.
1. De las lecciones del campo al liderazgo de crisis
Antes de revisar declaraciones de renta o negociar con bancos, Wilmar aprendió a resolver problemas complejos en la vereda Andinápolis, en Trujillo (Valle del Cauca). Criado en una familia campesina y desplazado dos veces por el conflicto armado, creció observando el trabajo de su padre y su abuelo en fincas cafeteras y ganaderas.
A pesar de contar con una escolaridad básica (tercero de primaria su padre y octavo de bachillerato su madre), su familia le dejó una lección metodológica ante situaciones de alta presión:
“Teníamos una vaca muy buena y productiva, pero era brava. Una vez mi papá me mandó a apartarla y le dije que no, porque la vaca me podía embestir. Él me respondió: ‘¿Y eso es problema mío, problema suyo o problema de la vaca?’. Mi mamá se acercó con un balde con cáscaras para entretenerla mientras yo le quitaba la cría. Ahí aprendí que cuando te enfrentas a un problema difícil, no debes chocar de frente por la fuerza; hay que entender su naturaleza y buscar una estrategia adecuada.”
Consulta nuestro diagnóstico de rentabilidad operativa de 33 preguntas para identificar cuellos de botella en tu empresahttps://finnovec.co/dro/A los 16 años, Wilmar emigró a Tuluá para alejarse de la violencia. Con el tiempo, combinó su formación universitaria en educación y proyectos ambientales con su ingreso al cuerpo de Bomberos de Tuluá, donde encontró el problema que dio origen a su negocio.
2. Del servicio voluntario a la construcción de un modelo con propósito
En el protocolo de atención de los cuerpos de socorro, los enjambres urbanos solían eliminarse para neutralizar el riesgo humano. Willmar cuestionó ese procedimiento y se capacitó a través del SENA para transformar la respuesta de emergencia en un proceso de conservación: salvar la vida de las personas sin exterminar a las abejas./
Portal oficial del SENA - Cursos de formación apícola y ambiental ¿Por qué el nombre “Don Will“?
El nombre de la marca refleja una decisión de posicionamiento inspirada en la cultura rural colombiana:
“En el campo nos llamamos por el ‘Don’ como símbolo de respeto y grandeza: Don Andrés, Don Carlos. Yo le puse ‘Don Will’ porque no quería que la gente viera a la abeja como un insecto pequeño e insignificante, sino como ‘Don Will’, la abejita que merece respeto por su organización y su trabajo.”
El primer rescate le exigió gestionar la tensión entre el riesgo operativo y el propósito del proyecto. Las intervenciones en alturas de 10, 15 o 20 metros con el equipo puesto generan temor, pero comprender el instinto de defensa del animal transformó esa actividad en una vocación técnica.
3. La demanda que desborda la agenda: De la informalidad a la organización
Don Will no inició con un plan de negocios corporativo, sino como una respuesta a una demanda desbordada. Al principio, Wilmar y sus compañeros de bomberos realizaban los rescates en sus días libres. Solo cobraban los gastos básicos: la caja de madera, el combustible del vehículo y el almuerzo.
El efecto boca a boca saturó su capacidad. La lista de espera llegó a ser de mes a mes y medio, con clientes dispuestos a pagar por anticipado para asegurar el servicio.
La exigencia de empresas e industrias agrícolas acelero la formalización. Para contratar sus servicios, los clientes B2B exigían factura, RUT, Cámara de Comercio y certificaciones de trabajo en alturas.
La operación pasó de ser un trabajo de fin de semana a una firma con más de 11 colaboradores, integrando ingenieros ambientales, ingenieros agrónomos, ingeniero civil, entomólogos y rescatistas de primeros auxilios.
“El crecimiento no lo tomaba yo como decisión propia; el crecimiento lo iba haciendo la empresa conforme el mercado nos exigía responder.”
4. La paradoja del crecimiento: Por qué vender más no siempre es ganar más
Es el fenómeno operativo y financiero en el que un aumento significativo en las ventas genera mayores gastos fijos, cargas fiscales y desajustes de caja, reduciendo el margen de ganancia neto o provocando pérdidas a pesar del incremento en la facturación.
En el último año, Don Will registró un crecimiento en sus operaciones cercano al 400 %. Ese salto operativo superó los topes de facturación de persona natural ante la DIAN, obligando a reestructurar la empresa como persona jurídica.
El aumento del volumen reveló costos que antes no existían en la etapa informal:
| Dimensión Operativa | Operación Informal (Inicio) | Operación Escalada (Actual) |
| Cobertura Fiscal | Pago básico de insumos directos. | Impuesto de Renta, IVA, Retenciones e ICA. |
| Gestión de Personal | Pagos diarios por servicio prestado. | Nómina formal, seguridad social, ARL e indemnizaciones. |
| Riesgo Biológico | Pérdida ocasional de colmenas no compensada. | Absorción del margen por colmenas que no se adaptan. |
| Cumplimiento Legal | Acuerdos verbales de palabra. | Contratos comerciales y certificaciones de alturas. |
“Vender más no significa ganar más; muchas veces vender más es ganar menos. Si no eres cuidadoso, la actividad adicional genera un desgaste enorme. Piensas que 5 más 5 son 10, pero en la contabilidad no funciona así. Hay que pagar empleados, arrendamientos, servicios y cuadrar cuentas con la DIAN y la alcaldía. Si tus costos crecen más rápido que tu margen, trabajas el doble para obtener menos.”
5. Diferenciación por calidad: Del apiario al Top 10 de Latinoamérica
Para evitar competir por precio en un mercado masivo, Don Will enfocó su estrategia en la calidad técnica y la trazabilidad ambiental.
Esa decisión fue puesta a prueba en el Congreso Internacional de Apicultura realizado en Cali, donde catadores internacionales de países como Argentina evaluaron sus muestras en catas a ciegas. La miel de Don Will fue seleccionada entre las 10 mejores mieles de Latinoamérica.
Avales y certificaciones estratégicas:
- Buenas Prácticas Apícolas: Certificado oficial emitido por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario).
- Negocios Verdes: Evaluación y aval otorgado por la CVC (Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca).
- Visibilidad Internacional: Ponentes en la COP16 en Cali sobre conservación de nichos ecológicos.
- Meta de Sostenibilidad: Proyecto en desarrollo para la certificación Carbono Cero (Carbon Neutral).
Negociar desde el valor real
Wilmar aplica este posicionamiento en sus relaciones corporativas. Cuando el Director de la Cámara de Comercio de Tuluá lo citó a su despacho para una reunión rápida de cinco minutos, Wilmar propuso un formato diferente:
“Le dije con respeto: ‘No señor. Cuando tenga tiempo nos sentamos a almorzar, le enseño la empresa y cómo funciona’. Almorzamos, le conté nuestra historia, le mostré el sello de las 10 mejores mieles de Latinoamérica y entendió que no éramos una simple línea de producción, sino una empresa líder en innovación regional.”
La experiencia de Bogotá: Superar los límites personales
Durante una comisión comercial en Bogotá para participar en una feria, el equipo técnico debió regresar al Valle del Cauca mientras Wilmar se quedó un día adicional. Aceptó una invitación al restaurante de un reconocido Tiktoker en la Tierra del Berriondo:
“Me quedé solo en Bogotá. Fui al restaurante, almorcé, me vi el partido de fútbol y disfruté el momento. Esas experiencias te enseñan que la soledad o la falta de acompañamiento no deben darte miedo. Con miedo y todo, hay que salir adelante.”
6. La evolución del fundador: Decisiones gerenciales sin anestesia
El crecimiento de la organización exige transformaciones en el rol del emprendedor. Wilmar identificó dos momentos críticos en su transición de técnico a gerente:
1. Finalizar contratos a colaboradores
En una cultura organizacional donde se promueven valores familiares, tomar decisiones sobre el desempeño resulta complejo.
“Despedir a un empleado es una decisión muy difícil. Sentarte con alguien que apostó por ti y decirle que sus capacidades ya no responden a lo que la empresa necesita exige mucha madurez. Pero por el bienestar del clima laboral y la viabilidad del negocio, debes tomar la decisión.”
2. Superar el temor a la financiación bancaria
La aversión al crédito suele limitar la expansión de las empresas jóvenes. Entender el apalancamiento es clave para dar saltos de escala.
“Cuando estás empezando y un banco te presta 10 millones de pesos pero debes devolver 15, te da miedo. Piensas de dónde vas a sacar los 5 millones sobrantes. Pero no estás viendo que ese capital te dio liquidez para comprar equipos, pagar nómina y llevar la empresa a un nivel que genera mucho más de lo que cuesta el crédito.”
Preguntas Frecuentes (FAQ)
Debes medir el margen neto por servicio o producto, no solo los ingresos brutos. Resta de la facturación los costos directos, los gastos fijos prorrateados, la provisión de impuestos (DIAN, ICA) y el costo del tiempo de gestión gerencial. Si el margen unitario disminuye al aumentar el volumen, la operación necesita ajustes.
Las empresas constituidas exigen documentación legal al día (RUT, Cámara de Comercio), facturación electrónica, cumplimiento de normas de seguridad y salud en el trabajo (ARL, certificación de alturas) y avales técnicos o de calidad del sector (como certificaciones ICA o ambientales).
Debes delegar cuando la carga operativa te impida realizar la gestión comercial, financiera y estratégica. La delegación requiere capacitar al personal mediante el ejemplo, exigir certificaciones oficiales y establecer protocolos estandarizados de servicio.
Guía paso a paso para escalar una empresa sin perder rentabilidad
- Revisa la rentabilidad unitaria: Analiza el costo real de entregar cada servicio antes de buscar nuevos clientes.
- Separa los ingresos de la caja operativa: Aísla el dinero de impuestos y proveedores de las utilidades reales de la empresa.
- Pasa de la informalidad a la formalidad de manera planificada: Modifica tu figura jurídica antes de que las ventas sobrepasen los topes tributarios de manera desordenada.
- Construye un equipo interdisciplinario: Asóciate o contrata profesionales que complementen tus vacíos técnicos y administrativos.
- Busca certificaciones de autoridad: Participa en convocatorias e instituciones oficiales (SENA, Cámaras de Comercio, ministerios) que validen la calidad de tu portafolio.
- Invierte en posicionamiento de marca: Comunica el valor diferencial e historia de tu producto para evitar competir por precio bajo.
Sobre esta publicación
Este artículo forma parte de La Voz de la Empresa, una iniciativa de Finnovec orientada a documentar experiencias reales, aprendizajes operativos y decisiones de gestión de empresarios en Colombia.
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Hola muy buenos días para todos, muchas gracias por la excelente entrevista donde se permite hablar con claridad y naturalidad del funcionamiento, retos y proyección en el crecimiento empresarial, es muy bueno encontrar personas que le apuesten al diálogo claro.y precio trabajando y haciendo comunidad empresarial, tenemos construimos la red del tejido empresaria.